达维营-前端网时下，关于互联网思想的讨论众说纷纭，不一而足，令人眼花缭乱，甚至无所适从。这其中最大的问题就是，互联网思想仿佛是一夜之间从天而降的，和所有传统的战略思想完全割裂，毫无关联。真的是这样吗？
我们不妨取一种颇具代表性的说法来加以分析。小米公司的创始人雷军提出了互联网思想的“成功七字诀”——专注、极致、口碑、快，并认为这样的互联网思想是战无不胜的。但其实，在传统的战略思想中，随时都能找到这个“成功七字诀”的身影。
“专注”显然，不是互联网思想的专利
传统的饮料巨头可口可乐应该是世界上最专注的公司了。在其一百多年的历史中，可口可乐公司就做了一件事——生产饮料，而且主要是生产可乐。反之，很多非常成功的互联网公司其实一点儿也不专注。
比如苹果公司，最初只是生产电脑，但后来却把公司名称中的“电脑”二字取消了。因为公司的主要利润已经来源于音乐神器iPod，再继续叫电脑公司，就名不副实了。后来，苹果公司再次跨界，跳到了手机领域，推出了另一款惊艳天下的神器iPhone。而黑莓手机的CEO迈克·拉扎里迪斯一直拒绝开发与iPhone类似的可连接网络、配有大屏幕的智能手机。拉扎里迪斯的理由就是要专注于先前的产品，坚定地保持黑莓手机的键盘设计和邮件功能。最终，黑莓在“水果大战”中惨败于苹果，从风光无限的巅峰坠落，至今还在生死线上苦苦挣扎。如果专注是互联网思想的成功利器，那么，黑莓的快速衰落代表了什么？雷军和他创办的小米公司都是苹果的粉丝，雷军和小米的成功又说明了什么？
接着看“极致”
迪士尼娱乐公司的前总裁迪克·纳尼斯在职业生涯前期曾经管理过迪士尼乐园的丛林巡航船。有一次他为了应对蜂拥而至的客流，想出了一个节省运营成本的“妙招”——让巡航船上负责解说的员工加快语速，省略掉一到两个笑话，从而不易觉察地缩短游客的船上时间，提高巡航船的利用效率。迪士尼的创始人沃尔特发现之后，立即叫停，并对迪克提出了严重警告——在顾客体验上绝不允许偷工减料，即便这意味着额外的支出！这算不算是“极致”？
乐高是丹麦木匠奥勒成立的一家玩具公司，他的价值观是“只有最好的才算好”（Det bedste er ikke for godt.）。奥勒的儿子哥特弗雷德从12岁起就在父亲的公司帮忙。20世纪30年代乐高出品一种木制的鸭子，有一次，哥特弗雷德自鸣得意地告诉父亲，他只给鸭子涂了两层漆，为公司节省了成本。没想到，奥勒不但没有表扬他，反而立即命令他赶到火车站把已经发货的鸭子追回来，重新涂上产品规范中必须要涂的第三层漆。这算不算是“极致”？
再来看“快”
在《谁主宝洁沉浮》这本书里，我曾经引用过一个风电设备公司世纪威能的例子。这是一个和互联网毫不搭界的传统领域。世纪威能公司是一家生产风力发电用的叶片的公司，其领导者在决定超前生产40.3米长的叶片（而不是37.5米长的叶片）时说：“现在40.3米是蓝海，但现在的蓝海，过一段时间也会变成红海。价格战一定会如期莅临。赚钱就在这几年。我们是在高速路上狂奔，跑掉鞋子，跑掉裤子，那也要跑。”
其实，世上从来没有一劳永逸的蓝海，无论是传统世界，还是互联网世界，动作不快的企业都将被红海淘汰。也许有人会说，这里的“快”是指持续更新的“快速迭代”。但其实，丰田公司的精益生产方式中早就提出了“快速迭代”的理念并已付诸多年的实践。
至于“口碑”，就更用不着多说什么了。看看那些傲然屹立的百年老店，那些暴发户般倏忽而兴的互联网企业应该没有资格和它们比拼什么是“口碑”吧？
说了这么多，其实并不是要针对小米，而是想说明所谓的“互联网思想”和传统的战略思想是息息相通的。可口可乐、迪士尼、乐高、丰田、世纪威能，都是传统得不能再传统的企业。它们企业战略或价值观的精髓中早已闪现了现在所谓的“互联网思想”的光芒。可见，真正的互联网思想并不是天外飞仙，绝不会凭空而来。互联网思想是有根的，互联网思想的根就扎在人性上，扎在传统上。
当然，互联网的虚拟世界和传统的物理世界还是大为不同的。我们必须正视、重视这种不同，从而在人性与传统的基础上，顺应新的情势，大胆突破创新，发掘出真正的战略层面的互联网思想。
最后，再从另一个角度来看。如果“专注、极致、口碑、快”真的如雷军所说的那样是战无不胜的互联网思想精髓，那么，对这“成功七字诀”了如指掌、烂熟于心的小米公司在智能手机上取得了辉煌业绩后，显然还可以在另外的产品领域轻松复制成功。但极具讽刺的是，现实告诉我们，小米相继推出的智能电视、路由器这些新产品，似乎有些“盛名之下，其实难副”。据说雷军还用“专注、极致、口碑、快”这七字诀给陷入重大困境的电商凡客支招，希望用互联网思想挽狂澜于即倒，重振凡客雄风。这恐怕是“痴人说梦”吧。 在任何领域，我们都不能相信任何一剂可以包治百病的灵丹妙药。
无论是互联网的世界，还是正在被互联网颠覆并将与互联网融为一体的传统世界，企业制胜的法宝一定是基于人性层面，却又不拘泥于某种固定的模式或格式的。
来自：《商业价值》杂志